主持人吴淑玲：接下来要介绍的是今天第二个精彩个案“创意与管理：不可分割的进程”，首先欢迎北京大学艺术学院博士生罗玲发表，罗玲小姐发表完后再请个案厂商时尚传媒集团市场部总经理徐聪进行点评。

罗玲　北京大学艺术学院博士生

罗玲：各位老师、同学、嘉宾，大家下午好！首先请允许我做个自我介绍，我叫罗玲，是北京大学艺术研究院的在职博士生，同时也是北京大学从事对外交流的工作人员。今天非常高兴应我的导师向勇老师及学妹张烈所托，共同参与案例分享。本案例是关于时尚梦想的创意管理故事。

20年前，在中国旅游报中有两名记者，吴洪和刘江，他们有颗梦想种子，20年后这颗梦想种子逐渐枝繁叶茂成为苍天大树。我为大家分享的是我们今天所看到时尚传媒集团的创意管理故事。时尚传媒集团到今天已是一个拥有18本书刊、14本iPad与4本iPhone刊物等跨媒体集团，并向传媒外的产业延伸，围绕时尚版图的集团呼之欲出。今天我会从五个部分分享本案例。

首先从研究、目的与方法谈起。目的其实非常明确，因时尚集团独特的创意管理特性深深吸引着我们，所以我们决定对它进行研究。我们采用的研究方法分为三部分，一是文献综述。最主要的理论依据来源于英国华威大学教授克里斯•比尔顿的《创意管理》一书，他的核心观点是“创意不是靠天才的灵光闪现生发而是系统的管理生成”。同时非常感谢时尚集团为我们提供大量一手宝贵材料。其次则通过亲身体验，观摩时尚集团的刊物选题会、策划会等。最后也是对时尚员工进行访谈，从一线到中层管理及高层领导等。

在进行案例分享前我想简单介绍一下中国时尚期刊的产业背景。中国时尚期刊发展历程可以追溯到上个世纪80年代初，1988年中国诞生的第一本时尚刊物由上海艺文与国外集团合作的刊物，这是中国第一本自创的时尚刊物。在时尚期刊上有三个集团，分别是法国桦榭、康泰纳什和赫斯特，与此同时有一个非常国际的集团，就是当时中国轻工业出版集团与日本《主妇之友》合办的《瑞丽》杂志，其地位不同于刚才我们说到的其他集团，走的是大众、时尚化路线。这些时尚期刊发展最初都以女刊为主，主要靠广告收入。就21世纪来看有一些新趋势，都走上了集团化经营的道路。目前时尚期刊市场的现状，其市场细分度非常之高，这是市场期刊发展的历程。

同时我们可以看到，时尚期刊已经历到转型挑战时期。首先，市场饱和度非常之高，不下一百本时尚杂志出现在我们身边。同时业内面临极大挑战，多媒体的出现导致我们获取信息来源已不再局限于纸媒，不管是通过网站或论坛等平台，其信息量都非常之大。此时还涌现出许多国际出版巨头，带来激烈竞争，包括之前介绍的赫斯特集团，于2011年收购桦榭集团，一举占据时尚期刊市场30%份额。面对这样的挑战和竞争，中国的时尚期刊已到了战略转型的关键时期。根据以往的国际经验来看，20世纪60年代初，美国、日本和韩国的出版集团普遍采用多元化战略来迅速扩张市场份额。目前中国通过两种途径，一是内部挖掘潜力向新领域进军；另外则通过投资并购，扩大经营范围。目前这两种途径都是时尚传媒集团正在尝试的。

下面介绍时尚传媒集团的基本情况。首先，时尚传媒集团的发展史可以通过一个数据轴看一下。时尚1993年创刊，当时的市场背景是1993年邓小平刚好南巡讲话后，国民收入档次逐渐拉开，消费层次也在不断提升，最关键是，很多国际大品牌逐步扩市进入中国市场。吴洪和刘江抓住了这样的市场机遇。中国旅游报实际上个体制内刊物，目前为止时尚可能还是一个具有国企性质、时尚血脉与非常有朝气的企业，在体制内生根发芽的时尚梦想。最开始时尚传媒集团的刊物定价是破天荒的，93年10元一本全彩印刷刊物走非常高端的路线的。1997年后到2000年是它第二个发展时期－版权接轨时期。这个时期时尚通过与国际大集团合作，包括美国国际数据公司IDG和赫斯特集团，跟他们共同分享遍布全球记者和编辑的工作成果。第二，时尚打破邮局发行制度，自己建立独立发行体系，确立省级代理制。最后，开始着手刊物细分，涉及美容、服饰、家居、健康等各领域。

2000年至2009年是时尚规模化发展时期，并成立了两大事业部，出现了现代期刊的经营理念，它们用出版人制度取代社长负责制，出版人要对整本刊物的经营负责，其中包括收益部分。与此同时，时尚集团也进行了资源整合，实现包括编辑、广告、发行和市场并重的

四轮驱动战略，使时尚走上品牌化和整合营销道路，细分市场在前期已做了区分，到这个阶段开始全面涉及男、女刊，并细分至各个年龄层，既有高端、四五十岁年龄取向，也有二、三十岁的消费群体。

2009年到现在，时尚处在集团化管理时期。2009年创始人之一吴洪先生不幸去世，从2009年开始时尚版两大事业不合并但整合成一个事业部，由刘江总裁进行组织架构的调整。同时，时尚组建了全媒体团队。全媒体概念来自美国的家政公司，目前在学界并没有对全媒体有非常学术的界定。全媒体是对传媒形式的一种重新架构，进行内容多渠道、多媒体和多平台发布，将资讯内容整合成商业元素，以达到商业收益。从传统媒体转向全媒体，促使时尚加紧布局产业链。比方媒体数字发行平台、广告营销平台、时尚消费及TMT行业等，都是时尚现在重点进行战略投资的领域。

接下来看一下时尚的企业文化。时尚的使命也好，价值观也好，其秉持的是“创新保持领先、激情融入团队、学习永不停止”这样一个核心企业文化。时尚本身就是一种先锋姿态，它的本质便是创新。时尚传媒集团的创新不仅仅局限于平台和团队，更在于每个视野的开阔及思路的变通和资源整合能力，时尚集团内部通过设置各种评估大奖，如创新奖、拓展奖等业务激励员工，并强调以绩效考核为主要导向，大胆选拔人才和任用新人、能人，这一切都是为了鼓励员工勇于创新、追逐时代潮流。创新实际上是时尚企业最核心的文化要素。

最后来看一下时尚集团现在面临的市场竞争状况。时尚传媒集团的竞争既来自本土，同时也面临国外品牌的冲击，主要竞争对手为康素纳什集团、赫斯特、《瑞丽》。从目前2013年数据来看，时尚传媒集团依然保持领先地位，无论从刊内金额和广告业主等都是遥居全国首位。

时尚这样一个创意企业，其创意是如何被激发、被管理、最终如何实现呢？下面要从六个维度具体分析时尚传媒集团的管理模式。第一个维度，我们认为创意的前途是规范化业务发展。首先为时尚传媒集团的人才选拔专业化。时尚各大刊下都有三个最主要部门：编辑、广告和市场部，编辑部所选拔的人才都是非常专业的记者和编辑，同时也有来自时装、美容、两性关系方面的专家。广告部的专业人才肯定是广告设计和美术相关人才。而市场部对人才的选拔稍微多元化，主要选择符合其背景的人才。第二，集团战略非常专业。首先专注于杂志市场，接着逐步拓展细分市场，实现专业化与纵深化结合，这是集团长期秉承的发展方向。最后，为时尚集团领导风格。时尚各刊的专业发展离不开核心领导层的指引和支持，他们专业的工作经验和个人能力带领时尚走上专业化道路，所以就有了吴洪和刘江所说的：“时尚是在稳步中求发展，不熟不做，故而我们十年来专心致志只做一件事情。”这就是时尚集团所阐述的－创意的前提是专业化发展。

第二个维度，国际版权合作所带来的思维碰撞。发展初期时尚传媒集团与国外一流杂志进行版权合作，时尚迅速提高了办刊水平。时至今日，时尚旗下的许多杂志在内容专业化和创意上已超过曾经的合作伙伴，成为国际时尚杂志上的领头羊，像《好管家》、《时尚先生》、《时尚芭莎》与国外的版权合作等例子，其中《时尚芭莎》在全球每年《时尚芭莎》杂志大会上都作为国际范本展示，这是中国时尚期刊界的骄傲。

第三个维度，刊社跨界发展连结不同行业进行。跨界合作长期以来都是时尚管理集团的重要战略，早在2002年时，时尚集团成立了集团市场部，该市场部是最早进行跨界发展的部门，随后跨界活动由集团扩散到了刊社。时尚集团先后进军了电影、电视、话剧、广播、展览等领域，他们拍过《时尚先生》系列的《摇摆的婚约》电影，并有合作的音乐剧、话剧等，与此同时集团各刊也在做自己的品牌活动，如刚才大家看到的《时尚芭莎》慈善夜、《时尚家居》颁奖典礼等。目前，时尚集团又出现了新的跨界趋势，主要体现在整合营销咨询上，同时他们还成立了芭莎能量公关活动策划公司。时尚集团将在跨界合作这条道路上越走越远。

第四个维度，创意组织的结构特征。最具创意组织结构特征的是时尚集团市场部。他们帮助各刊办自身的品牌活动，通过运营两三年后，把这个活动交回给各刊自行运作，在经历了无数次的跨行业、跨界合作后，市场部具有非常强的优势。他们运行的方式是项目制、扁平制与游击制。扁平、游击制是我们观察、总结后的说法，时尚集团自己则称为模块化和换档制。2013年前，集团市场部主要有七个模块工作，2013年后他们重新整合为三条事业线为企业公关、整合营销和新业务部门。企业公关打造时尚本身的品牌形象；整合营销不仅为集团内部活动服务，也向外拓展，为外部客户提供咨询服务；而新业务部门包括近一两年开发的广播媒体平台－时尚之道，同时还成立了时尚艺术联盟，全方位进军演艺界、文化展览艺术等各领域。时尚集团市场部通过整合营销，在2013年创收近3千万，非常可观。

第五个维度，放松与控制，并增加员工的自我激励。时尚的薪酬低于行业水平，但是时尚员工流动率也非常低，究其原因，主要为时尚员工具有很强的内心驱动力，而这种内心驱动的自我激励方式来源于组织的放松与控制。一方面，时尚提供员工非常民主自由的发展土壤，鼓励个性化发展，同时强调工作为创作过程，而不是流水化生产。另一方面，整个创意人才占整个团队1/3，并不是全都是创意人才，整个团队是个系统，不同员工扮演不同角色，从系统内部中产生一定的约束和限制。时尚集团认为适合的时尚人才，要具有很强的内心驱动力、有创意力，同时具备战略眼光与很好的品格。

第六个维度，因时制宜的管理阶段性调整。在一般企业中可能各个部门的发展步伐是一致的，因为它们都有同一的企业目标，但在时尚传媒集团中，这个现象发生了改变。时尚集团各个刊社创办时间不同，不同刊物和部门成长的速度和实力也不一样，又具有不同的发展目标和策略，因此大多是因时制宜，用不同的管理方法解决自己阶段性问题。举三个例子，第一，《时尚新娘》有自己的目标受众，半年、年度与三年策略皆不同；而《时尚先生》希望能够引领整个行业的转型升级，并专注杂志的电子化，2013年推出LED屏幕作为电子杂志封面的创意。时尚市场部则思考跨界合作的阶段性发展如何通过新想法，创造新价值，面对新挑战。

刚才我们从六个维度解读时尚这样一个创意企业所进行的创意管理。本案例的理论依据来自于《创意管理》一书。接着我们简单疏理这本书的核心观点。第一，创意等于创新加价值。我们可以在时尚集团发现他们的创新来自于其核心文化。价值则是通过各种运作实现商业价值。同时，创意发生在不同传统与文化间的创意地带，并将分割连结起来。而且创意组织有其独特特征－项目化形式，多业务发展趋势，这一点在创意产业中非常广泛的被使用。最后，内部动机驱动力比外部动机来得有效。创意产生自日常运行中的集体决定，并非产生于董事会的会议室中某个人的梦想。

克里斯•比尔顿的《创意理论》中，大部分都可以在时尚传媒集团找到实操依据，但我们也有对其理论做出修正。首先，我们认为是否进行专业化发展是需要分阶段的，专业化发展是创意的前提。第二，随着集团和各刊社发展逐步进入成熟阶段，部分刊社已出现防止过度专业化的管理思路。第三，作为时尚传媒集团创意能力最强的几个团队之一，集团市场部的组织结构和运行方式都堪称典范。第四，扁平化组织结构和游击式的工作模式成为市场部的重要工作模式，即模块制和换挡制。时尚集团的跨界合作打破了产业和文化的分割，为双方带来全新理念，内容、形式、渠道和影响力，强大的创意不仅为集团和刊社的成功奠定基础，也为战略转型保证可能性，而且还获得市场外部的肯定。最后，时尚集团的运行模式和独特管理方式、理念应是时尚源源不断创意力的根本原因所在。以上就是我们今天想跟大家分享的创意管理故事。最后，新春将至，祝大家新春快乐，同时希望在2014年我们每个人心中都有个时尚梦想，做个时尚的参与者和见证者。谢谢大家！

主持人吴淑玲：非常谢谢罗玲女士这么精辟的分享，使我们对整个时尚传媒的市场定位、竞争态势都有清楚的认识，他们对于创意管理和品牌经营策略的见解，使我们收获良多。接下来有请美丽的徐总上台为我们点评。

徐聪　时尚传媒集团市场部总经理

徐聪：各位老师、同学，大家下午好！首先非常高兴今天能够在北大这样一个国际上富有盛名的学府，听到关于我们时尚集团创意管理的案例，这感觉很特别，因为以前更多的是我们来发表我们做什么，向大家讲述和表达，今天反过来听一个非常有专业思考和提炼能力、美丽的罗玲小姐跟我们讲我们是怎么成功的，这感觉真的很特别。而且在听的过程中发现，有很多是我们的习惯和惯例，现在被上升到个理论高度时，真的非常精辟，我相信这些观点可以帮助我们未来可走得更好。

刚才也在跟其他嘉宾聊天，发现了一个很有趣的现象。在国际非常知名的杂志集团，像罗戴尔、赫斯特集团和《君子》杂志，彼此之间是竞争的，在中国居然成为一家人，这些竞争者在我们这里非常和谐，为什么呢？可能是因为时尚是如此特殊机制的特质，成长于本土，而且又有一千多名员工不懈的努力，自身拥有非常强大的力量，而不是完全根据国外这些杂志的方向走来的。简单来讲，我们是自己真正的主人，时尚集团在跟国外版权合作时，主动权一直都是在我们手上，我们只用这些杂志1/3、1/4或更少的版权内容，更多是靠自己的创意发展出来的。时尚集团可以说影响和推动了整整一代人的生活方式与价值观，这是我们非常自豪的地方。

这次的主题是创新、创意，我对创新有几个理解。首先我觉得创新是种态度，一种不断向外抬头看世界的过程，包括横向的跨界、向身边的人学习，用互联网人的想象力和思维去做事。同时，创新又是个不断内观和自省的过程，有向外跟向内两种举措，不断内观跟自省的过程，通过自我颠覆、自我否定重新建构更好的布局。我相信每天只关注自己、不去抬头看其他的人，或者那些很骄傲、每天昂着头走路的人，他们更倾向于止步不前。

创新又不仅仅是种态度，也是种能力。我们有了创新的意愿，更要有创新的执行力跟管理技巧，创新才不会成为一句空话。如何调动那些思维非常活跃的创意人，鼓励他们、激发他们，同时又能够把真正好的创意实施到位？这是一个非常大的挑战，可以说到现在我都仍在这条挑战的路上，我不能说我们已经做的非常好了，但我相信这是个持续的挑战，我们就每天比昨天做的更好一点。

创新还不仅仅是种能力，还是种习惯，它不是一步登天、一劳永逸、可以颠覆某个事情的过程，更像是一种积累的过程，我们每天比前一天进步一点点，哪怕改掉一点点都是创新不断发展的过程。我相信这些原因，正是因为时尚人的血液中有很多这方面的特质，所以我们才能从20年前不断发展走到现在。

回到刚才的案例里，所有的材料跟数据都截止于2013年，接下来我想补充我们集团在2014年及之后的变化。所有人都知道，现在移动互联网的浪潮正在改变我们的生活，也在改变着每个行业，对于平面媒体而言，更是不例外。今年我们最大的变化是把“传媒”两个字去掉，改为“时尚集团”，因为传媒仅是集团内其四大板块之一。这是一个非常大的改变，也让我非常佩服老板刘江的举措，他在自我颠覆，这20年来靠杂志与传媒起家，但他居然可以把这个字拿掉，并把传媒板块放给新任总裁苏芒来掌管，而刘总全部精力放在教育、产业与投资另外产业里去，对已经58岁的刘总而言，相当于重新进行自我创业过程。当然，有这样的老板，我们每个部门负责人更要有颠覆自己、不断创新的意识，才能跟得上集团的发展步伐。

以前时尚集团最高的岗位就是总裁了，刘总现在则变成董事长，而苏总成为传媒板块负责人，也是集团总裁。集团出版副总裁瘦马将掌管全新的教育板块，担任时尚学院副院长，开拓教育领土，真正把我们20年来积累的知识、经验、人脉和技巧传达给更多的人，而不仅仅是通过纸面杂志。这些变化不是一天内实现的，酝酿了大概有3年的时间，从2010年开始集团已在全媒体上布局，包括影视、广播等领域，另外还有一系列跨界：话剧电影、时尚营销、体育营销等等，开创了很多第一。在投资领域也有不少成功案例，像参与投资的优卡时尚网，目前是非常大的时尚类门户；包括一站式百货购买网站，以及高端鲜花品牌等。这个鲜花品牌宗旨是一生只送一个人，它的创意很有趣，我们投这个理念的目的不是因为它是鲜花公司，而是因为其价值观，从价值观角度来讲它值得推广和放大。我们的教育板块从2013年开始与清华经管学院合作，未来希望能跟北大多点合作。另外，我们跟法国IMF、巴黎HEC也合作开设了高端奢侈品管理课程。

对于集团市场部刚才提到很多，我很有感慨。我来时尚今年已是第12个年头了，对于我这个过去公司最长就职记录是一年半的人来讲，能够在一个公司待12年是个破纪录结果，最早市场部是服务型职能部门，承担项目孵化器角色，2010年重新出发，开始对外合作，帮助客户实现新的时尚营销，过程中不断升级，从1.0围绕产品营销，帮助客户在杂志上刊登广告、内容、软文等，提升到2.0的整合营销，围绕客户的用户，挖掘他们关注的事情、消费的媒体、参加的活动等，把他全方位统整与立体化。如今到了3.0价值观营销的年代，真正通过互联网思维帮助客户建立产品的人格魅力与性格，缔造粉丝经济，并做像艺术营销等服务，这些都是从价值观和人文层面做的拓展与尝试。管理方面也根据不同阶段运用不同方法进行人员配置与架构，让有创意与想法的人在平台上发挥出自己的精彩与才能。

我一直觉得自己非常幸运，能够做这样的事情。前一段时间21世纪媒体采访我，他们问我为什么可以在这边待12年之久而不觉得烦，这么大、这么辛苦、工资又这么低，为什么还在做？我回答是，我觉得我们每天都像在游乐园中，尝试、体验不同项目，并且与不同类型的客户、合作伙伴进行创意碰撞，落实好的想法。我特别感谢我的合作伙伴们，能够让我们有机会把20年来时尚集团所积累的人脉、专家、艺人、艺术家、达人等资源整合在一起，包括长期培养的创意习惯和执行力及传播资源真正整合在一起，大家一起做一些新的、有价值、有趣的事，在帮这些客户的同时，我自己也获得了特别好的体验。这是我的个感受。

我想不论从专业化，还是国际合作、跨界整合、推动时尚营销1.0至3.0的转变等等举措，都能看到创意种子已经生根在我们公司每个员工的心里，我们会努力把这种创意跟创新的传统保持下去，使它真正成为推动中国时尚产业发展的永续动力，真正成为时尚生活的领导者、时尚文化的创造者和时尚产业的推动者。谢谢大家！

主持人吴淑玲：非常谢谢美丽的徐总精彩点评，对于时尚人内在的驱动力跟认同让我特别羡慕。